Σε τι οφείλεται η έλλειψη προσωπικού και πώς μπορεί να αντιμετωπιστεί ουσιαστικά; Σε αυτό το Hotel Expert Talks, ο Νίκος Σ. Μοράντης αναλύει τη νέα πραγματικότητα, δίνοντας ιδέες για ένα καλύτερο ξενοδοχειακό εργασιακό μέλλον τόσο σε σχέση με τους ξενοδόχους, όσο και σε σχέση με το προσωπικό.
H φετινή season αποτελεί μια από τις σημαντικότερες για τον ελληνικό τουρισμό, καθώς η ζήτηση παρουσιάζει το μεγαλύτερο peak της ιστορίας της, με μεγάλο μέρος των ελληνικών καταλυμάτων να απολαμβάνουν μια fully booked χρονιά, που έρχεται να ισορροπήσει τη συνθήκη των προηγούμενων ετών. Δεν πρόκειται απλώς για μια τυχαία συγκυρία αλλά για την αναγνώριση όλης της καλής δουλειάς των Ελλήνων ξενοδόχων, που επένδυσαν για τη δημιουργία ενός πραγματικά αναβαθμισμένου ξενοδοχειακού προϊόντος.
Εκτός όμως από την ιδιαίτερα αισιόδοξη πλευρά της επιτυχημένης πορείας του ελληνικού τουρισμού, υπάρχουν και οι προκλήσεις που γεννώνται μέσα από αυτή, με τη μεγαλύτερη να είναι η έλλειψη προσωπικού, ιδίως του εξειδικευμένου. Και αυτό δεν αποτελεί πρόκληση μόνο για τους ξενοδόχους, αλλά και για το ίδιο το προσωπικό, που καλείται να ανταπεξέλθει στις υψηλές απαιτήσεις που δημιουργούνται λόγω των υψηλών πληροτήτων.
Στο άρθρο αυτό θα προσπαθήσουμε να απαντήσουμε σε βασικά ερωτήματα που προκύπτουν σχετικά με το ζήτημα στελέχωσης των ξενοδοχείων και να δώσουμε ιδέες που θα βοηθήσουν από τη μία τους ιδιοκτήτες να λύσουν το κομβικό αυτό ζήτημα και από την άλλη το προσωπικό να έχει μια υγιή επαγγελματική καθημερινότητα.
Τι είναι αυτό που προκαλεί πραγματικά την έλλειψη προσωπικού στα ξενοδοχεία;
Αν και η συνήθης τοποθέτηση για την αιτία της έλλειψης προσωπικού αφορά τις ‘συνθήκες εργασίας’, η απάντηση αυτή δεν αντικατοπτρίζει τη συνολική πραγματικότητα. Σαφώς και είναι γεγονός ότι τα εργασιακά περιβάλλοντα εξελίσσονται, με τον κόσμο να αναζητά μια ισορροπημένη καθημερινότητα μεταξύ προσωπικής ζωής και εργασίας. Και για να είμαστε αντικειμενικοί, το εποχιακό προφίλ των θέσεων τουρισμού αλλά και ο τρόπος που έχει δομηθεί μέχρι τώρα η ξενοδοχειακή εργασιακή κουλτούρα δεν βοηθούν ιδιαίτερα σε αυτό, με αποτέλεσμα ολοένα και περισσότερα άτομα να αποχωρούν από τον κλάδο, καθώς η εργασία τους στα ξενοδοχεία δεν τους επιτρέπει να δομήσουν μια υγιή καθημερινότητα αλλά και ένα πλαίσιο ανάπτυξης των προσωπικών τους ενδιαφερόντων. Η εξάμηνη εργασία σε έναν ξένο τόπο σε συνθήκες που απαιτούν την πλήρη προσωπική αφοσίωση των εργαζομένων δεν μπορεί να είναι ‘sustainable’, ιδιαίτερα για ανθρώπους μιας πιο ώριμης ηλικίας που αναζητούν να δομήσουν την προσωπική τους ζωή.
Ταυτόχρονα, όμως, το πρόβλημα εντοπίζεται και στον τρόπο που προσεγγίζουν την εργασία στα ξενοδοχεία οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, που επιλέγουν τον κλάδο περισσότερο ως λύση ανάγκης παρά ως μια συνειδητοποιημένη απόφαση για επαγγελματική καριέρα. Ως εκ τούτου, για αυτούς η εργασία στα ξενοδοχεία, ιδιαίτερα στα εποχιακά, αποτελεί μια εφήμερη κατάσταση μέχρι να βρουν το πραγματικό επάγγελμα που τους εκφράζει. Παράλληλα, δημιουργείται και το πρόβλημα της έλλειψης εξειδίκευσης ως αποτέλεσμα της απουσίας σπουδών στον κλάδο του τουρισμού, ένας κλάδος που αποτελεί από μόνος του μια επιστημονικής υπόστασης κατηγορία, αφού ο operational χαρακτήρας των περισσότερων θέσεων δημιουργεί την ψευδαίσθηση ότι πρόκειται για διαδικαστικές δουλειές και όχι τόσο για δομημένες θέσεις εργασίας με υψηλές απαιτήσεις.
Προσθέτοντας στα παραπάνω την ιλιγγιώδη αύξηση καταλυμάτων στην Ελλάδα άρα και την κατακόρυφη αύξηση στη ζήτηση θέσεων εργασίας στον τουρισμό, δημιουργούνται οι τρεις βασικοί πυλώνες του προβλήματος, το οποίο φαίνεται να απαιτεί μια πιο εκ βαθέων και θεσμικού χαρακτήρα επίλυση, καθώς οι εφήμερες πρακτικές διορθώνουν προσωρινά την κρίση χωρίς να συντελούν στην οριστική αντιμετώπισή της.
Με ποιους τρόπους μπορεί να επιλυθεί πραγματικά το ζήτημα της επάνδρωσης των ξενοδοχείων;
Για να απαντηθεί το ερώτημα αυτό, δεν υπάρχει άλλη λύση από το να δοθούν κάποιες γενναίες προτάσεις, που δεν αποκλείεται να παραξενέψουν ή και να ενοχλήσουν, ωστόσο, έχει διασταυρωθεί και επιβεβαιωθεί ότι λειτουργούν τόσο σε ξενοδοχεία της Ελλάδας, όσο και του εξωτερικού. Άλλωστε, οι τολμηρές τοποθετήσεις είναι που φέρνουν την αλλαγή αλλά και τη λύση.
Ξεκινώντας από τα επαγγελματικά περιβάλλοντα των ξενοδοχείων, είναι γεγονός ότι επιβάλλεται πλέον να τεθούν νέες βάσεις, που δεν θα εστιάζουν απλώς στις συνθήκες εργασίας, αλλά στις συνθήκες διαβίωσης των εργαζομένων. Είναι σημαντικό να δοθεί το μήνυμα ότι ο εργαζόμενος μπορεί να στήσει την πραγματική ζωή του σε έναν νέο τόπο και να αναπτύξει εκεί τα προσωπικά του ενδιαφέροντα. Με γνώμονα αυτό, θα πρέπει να τεθεί σοβαρά το ζήτημα της πενθήμερης, οχτάωρης εργασίας (τουλάχιστον ως βάση) αλλά και η δοκιμή του μοντέλου της τουλάχιστον εννιάμηνης απασχόλησης ως βασικοί πυλώνες του πλαισίου, επιτρέποντας στο εργασιακό κοινό να μην προσεγγίσει την απασχόλησή του εφήμερα, αλλά να μπορέσει να στήσει ένα πλάνο ζωής με γνώμονα αυτή.
Ως προς το ζήτημα του αυξημένου κόστους, μπορεί αρχικά να φαίνεται μεγαλύτερο, ωστόσο, πρακτικά και μακροπρόθεσμα το κόστος προσωπικού θα είναι μειωμένο και λόγω αρτιότερης λειτουργίας άρα και καλύτερων εσόδων, αλλά και γιατί βάσει ερευνών, το εργατικό δυναμικό δίνει προτεραιότητα στις συνθήκες εργασίας και τον σεβασμό της προσωπικής του ζωής, παρά στις υψηλές αμοιβές. Επίσης, η πρόταση του τουλάχιστον εννιάμηνου πλάνο λειτουργίας, αν και φαντάζει πλεονασμός για πολλά ξενοδοχεία, πρακτικά διασφαλίζει την προσέλκυση ποιοτικότερου προσωπικού και δίνει την ευκαιρία αφενός για επέκταση της season, αφετέρου για συνεχή εκπαίδευση των εργαζομένων, καλύπτοντας το κενό εξειδίκευσης που υπάρχει.
Η προσπάθεια όμως δεν πρέπει να περιοριστεί στην πλευρά του ξενοδόχου, αλλά αφορά και τους ίδιους τους εργαζομένους ως προς τη συνειδητοποιημένη απόφαση της επιλογής επαγγέλματος αλλά και της επίγνωσης των γνώσεων που απαιτούνται και των ευθυνών που προκύπτουν. Ειδικά για την ξενοδοχειακή αγορά, η απόφαση εργασίας, είτε πρόκειται για μια θέση housekeeping, είτε πρόκειται για τον γενικό διευθυντή, απαιτεί σημαντική τεχνογνωσία αλλά και πραγματική αγάπη για την εξυπηρέτηση πελατών, καθώς το ξενοδοχείο είναι ένας ζωντανός οργανισμός που μετατρέπεται σε προσωρινό σπίτι των ταξιδιωτών. Ταυτόχρονα απαιτείται και μια αυξημένη αίσθηση προσωπικής ευθύνης ως προς τον επιχειρηματία αλλά και τους συναδέλφους, ιδιαίτερα στα εποχιακά ξενοδοχεία, καθώς η επιχείρηση έχει αυξημένη εξάρτηση με αποτέλεσμα η μη ανταπόκριση στα καθήκοντα ή κάποια ξαφνική αποχώρηση να προκαλούν σημαντικά προβλήματα στο σύνολο της επιχείρισης αλλά και στους συναδέλφους, που καλούνται να αντιμετωπίσουν αυξημένο όγκο εργασίας, καθώς το κενό δεν μπορεί να καλυφθεί εύκολα. Για τον λόγο αυτό είναι σημαντικό να γίνονται ξεκάθαρες συμφωνίες, τόσο ως προς τα ζητούμενα, όσο και ως προς τις ευθύνες και τις συνθήκες, και να υπάρχει και η απαραίτητη διάθεση για πραγματική γνώση σε έναν κλάδο που αν και εκ πρώτης όψεως έχει ιδιαίτερα έντονο lifestyle χαρακτήρα, στην πραγματικότητα απαιτεί τόσο προσωπικές δεξιότητες, όσο και γνώσεις.
Από τη λύση του προβλήματος, ωστόσο, δεν μπορούν να εξαιρεθούν και οι νέες επενδύσεις, που θα κληθούν σε δεύτερη φάση να καλύψουν τις δικές τους ανάγκες. Για τον λόγο αυτό, πέρα από την αρχιτεκτονική και εικαστική διάσταση των νέων καταλυμάτων, στη βάση της νέας επένδυσης θα πρέπει εξ αρχής να αναλυθούν οι ανάγκες στελέχωσης, και εκ προδιαγραφής να τεθεί μια στρατηγική αντιμετώπισης του δυνητικού προβλήματος. Σημεία-κλειδιά αποτελούν η συνειδητοποιημένη επιλογή της τυπολογίας και του concept του καταλύματος, που καθορίζουν τις ανάγκες του service, ο αυτοματισμός, η διασύνδεση του operation στα διάφορα τμήματα, η πρόβλεψη για έναν σχεδιασμό φιλικό προς τον εργαζόμενο, αλλά και οι συνθήκες φιλοξενίας, που θα του επιτρέψουν μια καλής ποιότητας διαβίωση για τους μήνες λειτουργίας.
Πώς μπορεί να διατηρηθεί η ποιότητα της εμπειρίας παρά τις κενές θέσεις;
Μέχρι να έρθει η επίλυση του προβλήματος, τα ξενοδοχεία καλούνται να ανταπεξέλθουν στην απαιτητική καθημερινότητα, που αν και αποτελεί θετικό γεγονός, δημιουργεί ένα αυξημένο άγχος ως προς την ανταπόκριση στις επιθυμίες των ταξιδιωτών. Η ικανοποιητική ανταπόκριση είναι ιδιαίτερα σημαντική, αφού το αποτύπωμα της εμπειρίας που θα έχουν οι επισκέπτες θα κεφαλαιοποιηθεί σε θετικές ή αρνητικές κριτικές που θα καθορίσουν το μέλλον του Ελληνικού Τουριστικού Brand. Για τον λόγο αυτό είναι σημαντικό να ληφθούν κάποια άμεσα μέτρα που θα βελτιώσουν τη δεδομένη συνθήκη.
Ένα από τα πρώτα μέτρα είναι η επίγνωση του τι πραγματικά μπορεί ένα ξενοδοχείο να προσφέρει, άρα και της ‘υπόσχεσης’ που μπορεί να δώσει στο κοινό. Πιο συγκεκριμένα αν ένα κατάλυμα δεν είναι σε θέση να έχει έναν συγκεκριμένο αριθμό και επίπεδο τεχνογνωσίας του προσωπικού, θα ήταν προτιμότερο να μετριάσει την υπόσχεση του service σε βασικές παροχές αλλά με υψηλό επίπεδο εκτέλεσης, από το να υπερκαταναλώνει τον όρο ‘luxury’, αυξάνοντας τον πήχη των απαιτήσεων άρα και των δεξιοτήτων του απαιτούμενου προσωπικού. Για παράδειγμα, από το να επιλέγεται η δημιουργία ενός fine dining εστιατορίου, θα είχε περισσότερο ενδιαφέρον και λιγότερες ανάγκες service και γαστρονομικών δεξιοτήτων η δημιουργία ενός εστιατορίου με καθαρά αυθεντική κουζίνα – σχεδόν ‘μαμαδίσια’ – που την υπεραξία θα έδιναν τα σκεύη που θα ανέβαζαν τον τρόπο παρουσίασης. Έτσι με έναν πιο ορθολογικό σχεδιασμό υπηρεσιών, ενδέχεται να επιτευχθεί και μια καλύτερη εμπειρία για τους ταξιδιώτες, αλλά και λιγότερο άγχος για το προσωπικό, που δεν θα κληθεί να ανταποκριθεί σε δεξιότητες που δεν κατέχει.
Σημαντική συνεισφορά στη βελτίωση της ποιότητας αποτελεί και ο αυτοματισμός αρκετών λειτουργιών με τη χρήση της τεχνολογίας, όπως self check-in, tablet concierge και digital signange. Ένα πρακτικό και αποδεδειγμένα αποτελεσματικό παράδειγμα αποτελεί η χρήση in-room tablets σε όλα τα δωμάτια των ξενοδοχείων, που μειώνει σημαντικά την επικοινωνία του ταξιδιώτη με το προσωπικό, απελευθερώνοντας ώρες επικοινωνίας και ενισχύοντας παράλληλα τη ροή πωλήσεων. Ταυτόχρονα, η χρήση ενός τέτοιου μέσου μπορεί να οδηγήσει σε μείωση του operation effort μέσα από καμπάνιες περιβαλλοντικής συνείδησης (π.χ. skip housekeeping), που είναι η νέα τάση, αλλά και έγκαιρου εντοπισμού πιθανής δυσαρέσκειας.
Σε συνδυασμό με την τεχνολογία, ένας ακόμη παράγοντας βελτίωσης του όγκου εργασίας είναι και οι αλλαγές στον σχεδιασμό των ξενοδοχείων, που θα οδηγήσουν σε μειωμένες ανάγκες διαχείρισης. Ένα απτό παράδειγμα είναι η απουσία παραδοσιακής reception ειδικά σε ξενοδοχεία πόλης που απελευθερώνουν front-office θέσεις εργασίας αλλά και εκσυγχρονίζουν τη συνολική εμπειρία του ταξιδιώτη. Επίσης, υπάρχει η τάση συνδυαστικών λειτουργιών σε θέσεις χαμηλής έντασης, για παράδειγμα υβριδικές διαμορφώσεις υποδοχής με bar, αλλά και χώροι ευεξίας που ενσωματώνονται σε ζώνες με αυξημένο service όπως τα beach bars. Τελευταία αλλά ιδιαίτερα σημαντική είναι και η ενίσχυση της αυτονομίας στα δωμάτια, με αναβαθμισμένα mini bars με πλήρη εξοπλισμό (ποτήρια, πιάτα και complimentary προϊόντα) αλλά και self-service spots, ιδιαίτερα σε μεγάλα resorts.
Σαφώς και όλα τα παραπάνω δεν έχουν ως στόχο την αντικατάσταση του ανθρώπινου παράγοντα ή την κατάργηση θέσεων εργασίας, αλλά τη διαμόρφωση πιο υγιούς συνθήκης με ποιοτική εμπειρία, τόσο για τον ξενοδόχο, όσο και για τους εργαζομένους.
Κλείνοντας
Το ζήτημα της εργασιακής κουλτούρας σε ένα ξενοδοχείο είναι μια συλλογική ευθύνη που μοιράζονται όλοι οι συντελεστές, από την πολιτεία και τους ξενοδόχους μέχρι τους εργαζομένους, και που, αν είναι υγιής, μπορεί να οδηγήσει σε μια συνολική εργασιακή ευεξία. Με τον ξενοδοχειακό κλάδο να αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο του ελληνικού τουρισμού, είναι σημαντικό να συνεργαστούν όλοι οι συντελεστές με σύμπνοια και αμοιβαίο σεβασμό, έτσι ώστε να διαφυλάξουν τη σημαντική αυτή βιομηχανία της Ελλάδας.
Comments